Führungskompetenz: Menschlich. Wirksam. Klar.

Die Entwicklung von Führungskompetenz geht über rein fachliche Fähigkeiten hinaus – sie umfasst die Integration von Coaching-Skills und einer systemischen Denkweise, die es Führungskräften ermöglichen, ganzheitlich und partnerschaftlich zu führen. Wenn wir auf die vergangenen 20 Jahre zurückblicken, zeigt sich eine klare Veränderung: Was früher als hierarchische Struktur mit klaren Anweisungen und Kontrolle über Prozesse galt, ist heute ein dynamischer, kollaborativer Prozess.

Wir werfen jetzt mal den den Blick zurück, um zu klären, was genau sich verändert hat und was Führung heute braucht.

Ein beliebiger Dienstag im Leben von

Herr Stefan Müller, 32, Führungskraft im mittleren Management in 2005

🕘 7:45 Uhr – Ankunft im Büro

Anfahrt mit dem Auto, Parkplatzsuche. Bürogebäude erreicht, mit einer Tasse Filterkaffee geht es in Richtung Schreibtisch.

🕘 8:00 Uhr – E-Mails prüfen und Prioritäten setzen

Outlook 2003: Herr Müller scannt Mails von oben nach unten. Er entscheidet, was an seine Abteilung „weitergegeben“ werden muss – seine Sekretärin druckt zwei der Mails aus.

🕘 9:00 Uhr – Abteilungsmeeting

Wöchentlicher Monolog mit PowerPoint:

Herr Müller erklärt die Ziele für kommende Quartal, weist auf die Revisionsanforderungen hin und betont die Bedeutung der ISO-Zertifizierung. Mitarbeiter hören höflich zu, Fragen gibt es keine – es sei denn, der Betriebsrat hat ein Anliegen.

🕚 11:00 Uhr – Jour fixe mit der Bereichsleitung

Die Bereichsleitung erhält ein Update zu aktuellen Projekten. Fokus liegt auf den Zahlen, der Zielerreichung und auf kurzfristigen Projektabschlüssen. Möglichst keine „weichen Faktoren“ einfließen lassen; das ist was für HR.

🕚 12:30 Uhr – Mittagspause

In der Kantine oder mit Kollegen. Gespräche über Fußball, Bonusverteilung und wie „die Jungen heute gar keinen Biss mehr haben“.

🕑 14:00 Uhr – Projekt-Check-in mit Teamleiter

Diskussionen über die Leistungsbewertung der Teammitglieder und über den Fortschritt laufender Projekte. Feedback ist zielorientiert. Emotionen und Befindlichkeiten sind umprofessionell und haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen.

🕓 16:00 Uhr – Kundenservice-Telefonat

Herr Müller spricht mit dem Kundenservice und externen Dienstleistern, um technische oder logistische Probleme zu lösen. Das Ganze muss schnell abgewickelt werden, um den laufenden Betrieb nicht zu gefährden.

🕓 17:30 Uhr – Arbeitsabschluss

Der Arbeitstag endet mit dem Eingeben von Zahlen für den Wochenbericht und einer kurzen Reflexion der täglichen Aufgaben. Feierabend.

Das war Herr Müllers Dienstag in der 2005-Edition: Ein Tag voller Monologe, Zahlen und Zielvorgaben.

Im Jahr 2005 war Führung stark durch eine hierarchische Struktur geprägt. Als Führungskraft hatte man die Aufgabe, klare Anweisungen zu geben, Ziele festzulegen und die Ergebnisse zu überwachen. Führungskräfte in dieser Zeit agierten häufig als „Wächter des Prozesses“, die sicherstellten, dass Abläufe effizient und nach Plan verliefen. In Meetings, die vor allem zur Zielvorstellung und Ergebniskontrolle dienten, war der Austausch mit den Mitarbeitenden eher passiv. Emotionale oder persönliche Aspekte des Führens spielten eine untergeordnete Rolle – diese Themen wurden meist als „soft“ und außerhalb der klassischen Führungsaufgaben betrachtet. Führung hieß, klare Vorgaben zu machen und diese durchzusetzen.

Im Abgleich dazu Herr Müllers Dienstag heute:

Herr Stefan Müller, 32 Jahre, Führungskraft im mittleren Management – ein beliebiger Dienstag im Jahr 2025

🕘 7:45 Uhr – Arbeit im Home Office


Nach dem Aufstehen checkt Stefan (Arbeits-Du, versteht sich von selbst) als erstes sein Smartphone für E-Mails und Nachrichten. Mit einer Tasse Kaffee geht er ans Laptop und sieht sich die wichtigsten Aufgaben an. Der Arbeitstag beginnt damit, dass er seinen Kalender und die To-Dos des Tages durchgeht.

🕘 8:00 Uhr – Digitale Kommunikation und Team-Update


Über Tools wie Slack oder Microsoft Teams erhält Stefan sofortige Updates zu laufenden Projekten. Die Zusammenarbeit im Team verläuft schnell und effizient, ohne lange Wartezeiten. Sollte es nötig sein, organisiert er schnell ein virtuelles Meeting, um offene Punkte zu besprechen.

🕘 8:30 Uhr – Kurzmeeting mit dem Team


Stefan führt ein kurzes 20-minütiges Meeting, um mit dem Team den Fortschritt der laufenden Projekte zu besprechen und sicherzustellen, dass alle auf dem aktuellen Stand sind und an zwei Stellen nachzujustieren.

🕚 9:00 Uhr – Abteilungsmeeting


Das Abteilungsmeeting wird hybrid abgehalten: Einige Teammitglieder sind vor Ort, andere zugeschaltet. In diesem Meeting werden Zielkennzahlen durchgesprochen, aber auch Feedback zur Teamdynamik und zu individuellen Fortschritten eingeholt.

🕑 10:00 Uhr – Kurzes Strategie-Update mit der Bereichsleitung


Ein 30-minütiges Meeting mit der Bereichsleitung, um ein kurzes Update zu aktuellen Projekten und strategischen Ausrichtungen zu geben. Der Fokus liegt auf wichtigen Kennzahlen und der langfristigen Entwicklung, aber auch auf kurzfristigen Anpassungen.

🕑 10:30 Uhr – Projekt-Review mit einem Teamleiter


Stefan führt ein 20-minütiges 1:1-Gespräch mit einem Teamleiter, um aktuelle Projekte zu besprechen und notwendige Schritte zu klären. Neben organisatorische Anpassungen im Projekt besprechen die beiden die Organisation des nächsten Team-Events.

🕚 12:00 Uhr – Mittagspause


Die Mittagspause nutzt Stefan für einen kurzen Spaziergang. Home-Office verleitet ihn sonst zu sehr zum Durcharbeiten.

🕑 13:00 Uhr – Gespräch mit einem Teammitglied


Nach der Pause führt Stefan ein 1:1-Gespräch mit einem Teammitglied. Das passiert regelmäßig und es geht dabei nicht nur um die aktuellen Projekte, sondern auch um die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeitenden.

🕓 14:00 Uhr – Gespräch mit Dienstleister


Stefan spricht mit einem Dienstleister, um eine technische Lösung für ein aktuelles Problem zu finden. Im Gespräch wird nicht nur ein akutes Anliegen geklärt, sondern auch gemeinsam an einer langfristigen Zusammenarbeit und möglichen Optimierungen gearbeitet. Der Fokus liegt auf einer proaktiven, lösungsorientierten Zusammenarbeit.

🕓 16:00 Uhr – Kurzes Check-In mit HR


Ein 20-minütiges Meeting, in dem Stefan der Kollegin aus dem Talent Management eine Rückmeldung zu Mitarbeiterfragen und -entwicklungen gibt. Themen wie Teamzufriedenheit und die Möglichkeit für Weiterbildungen werden besprochen.

🕓 16:30 Uhr – Arbeitsabschluss


Der Arbeitstag endet mit einer kurzen Reflexion des Tages über ein digitales Tool. Stefan überprüft die wichtigsten Aufgaben des nächsten Tages und stellt sicher, dass alle To-Dos erledigt sind. Danach ist Feierabend – wobei er gegen 21 Uhr eventuell noch mal einen Blick aufs Dienst-Handy werfen wird - einfach nur, weil er herausgefunden hat, dass es ihm besser damit geht, von „Notfällen“ nicht am Morgen überrascht zu werden.

Und das ist der Dienstag von 2025.

Seit 2005 hat sich Führung weiterentwickelt: Der Fokus liegt weniger auf der Kontrolle von Prozessen und Ergebnissen, sondern vielmehr auf der Förderung von Teammitgliedern. Führungskräfte habe heute die Aufgabe, die die Stärken ihrer Teams erkennen und gezielt fördern. Dabei wird das zwischenmenschliche Verhältnis zur Schlüsselfunktion. Die Zusammenarbeit ist nicht mehr von einer hierarchischen Distanz geprägt, sondern von einem offenen, respektvollen Dialog, der gegenseitiges Vertrauen und eine hohe emotionale Intelligenz voraussetzt. Feedback wird in regelmäßigen und kurzen Gesprächen eingeholt und nicht nur als Reaktion auf Fehler gegeben. Meetings sind flexibler, kürzer und fokussierter geworden, gleichzeitig erfordert die zunehmende Remote-Arbeit vieler Teammitglieder den Einsatz von digitalen Tools, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Die zunehmende Nutzung digitaler Tools ermöglicht zwar die virtuelle Zusammenarbeit, bringt jedoch auch neue Herausforderungen mit sich. Der Einsatz von Technologien erfordert nicht nur technisches Wissen, sondern auch die Fähigkeit, diese Tools gezielt und effektiv zu integrieren. Gleichzeitig steigt die Komplexität der Kommunikation und des Teammanagements, da Teammitglieder über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeiten und die direkte Interaktion oft fehlt. Dies bedeutet, dass Führungskräfte nicht nur ihre technische Kompetenz erweitern müssen, sondern auch neue Wege finden müssen, um Vertrauen aufzubauen, die Zusammenarbeit zu fördern und die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten. Insbesondere das Führen von Remote-Teams stellt eine zusätzliche Herausforderung dar, da die zwischenmenschliche Verbindung und die Teamentwicklung in einem virtuellen Raum schwieriger zu fördern sind. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte ihre Coaching-Skills weiter ausbauen, um in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich zu navigieren.

Es geht nicht mehr nur um das Erreichen von Zielen, sondern auch um kontinuierliches Lernen und die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Wenn sich Rahmenbedingungen ständig wandeln, sind Führungskräfte gefragt, die flexibel reagieren und gleichzeitig mutig gestalten. Führung wird zunehmend als partnerschaftlicher Prozess verstanden, der den kontinuierlichen Austausch und die Verantwortung der Mitarbeitenden fördert.

Führen ohne alles zu wissen: Warum Führung heute fachliche Kontrolle abgeben muss


Ein zentraler Wandel in der heutigen Führungsrealität betrifft die Zusammensetzung der Teams: Sie sind zunehmend multidisziplinär. IT, Kommunikation, Recht, Produkt, HR – die Spannbreite an Expertise wächst. Führungskräfte müssen nicht in allen Bereichen gleichermaßen kompetent sein – und das ist auch nicht erforderlich. Stattdessen braucht es heute Vertrauen, Orientierung und eine klare Kommunikation über Verantwortlichkeiten. Die Aufgabe von Führungskräften ist es zunehmend, Sparringspartner für Expert*innen zu sein, Fragen zu stellen statt Antworten zu liefern – und Verantwortung so zu delegieren, dass Selbstwirksamkeit entsteht, ohne dass die gemeinsame Richtung verloren geht. Coaching-Skills helfen hier, tragfähige Beziehungen zu gestalten und die Zusammenarbeit wirksam zu führen – auch ohne Fachkenntnis im Detail.

Die neue Rolle der Führungskraft – von der Kontrolle zur Unterstützung


Diese veränderte Teamstruktur wirkt sich unmittelbar auf die Rolle von Führung aus: Während Führungskräfte im Jahr 2005 noch häufig als Kontrolleure und Wegweiser agierten, steht im Jahr 2025 Unterstützung im Mittelpunkt. Es geht darum, Potenziale zu entfalten, Räume für Entwicklung zu schaffen und die Verantwortung in Zusammenarbeit neu zu denken. Der Fokus liegt heute stärker auf emotionsbasierter Kommunikation, Teamdynamiken und kontinuierlicher Entwicklung – individuell und im Team. Coaching-Skills sind dabei keine nette Ergänzung, sondern Grundlage gelingender Führung. Sie ermöglichen es, operative Ziele mit einem echten Miteinander zu verbinden – motivierend, tragfähig und verantwortungsvoll.

Führungskompetenz im 21. Jahrhundert: Coaching-Skills als Grundlage für wirksame Führung

In der heutigen dynamischen Arbeitswelt sind Führungskräfte nicht mehr nur für die Organisation von Prozessen und das Setzen von Zielen zuständig. Die Fähigkeiten, die im Jahr 2025 für erfolgreiche Führung erforderlich sind, orientieren sich nicht mehr an Kontrolle und Fachautorität, sondern an der Fähigkeit, Prozesse, Beziehungen und Entwicklungen wirksam zu begleiten.

Neben digitaler Kompetenz, die es Führungskräften ermöglicht, neue Technologien und digitale Tools zu nutzen, um ihre Teams effizient zu unterstützen und den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten, ist es entscheidend, dass sie in der Lage sind, ihre Teams zu inspirieren, zu fördern und in einer zunehmend komplexen, digitalen Welt agil zu bleiben - also über die Fähigkeit verfügen, flexibel und reaktionsschnell auf Veränderungen zu reagieren – sowohl auf die sich verändernden Bedürfnisse im Team als auch auf äußere Einflüsse.

Diese neue Rolle erfordert eine neue Art von Kompetenzen. Zu den zentralen Fähigkeiten zählen:

1. Selbstreflexionsfähigkeit und innere Haltung: Führung beginnt bei der Fähigkeit, sich selbst zu führen. Die Fähigkeit, sich selbst zu beobachten, eigene Muster zu erkennen und Verantwortung für das eigene Denken und Handeln zu übernehmen, ist ein zentraler Bestandteil wirksamer Führung. Damit verbunden ist die innere Haltung, mit der ich auf andere blicke – ob ich mich selbst und andere grundsätzlich für fähig halte, ob ich Fehler als Lernfelder sehe und ob ich bereit bin, eigene Macht bewusst und verantwortungsvoll zu nutzen. Wer als Führungskraft die eigenen Gefühle und Reaktionen kennt und regulieren kann, schafft Raum für Klarheit – besonders in Konflikten, unter Druck oder bei Unsicherheit. Dazu gehört auch, Gefühle bei anderen wahrzunehmen und konstruktiv einzuordnen. Diese emotionale Kompetenz bildet die Basis für eine empathische, zugewandte Haltung – und damit für Vertrauen im Team.

2. Offenheit und Agilität: Wer wirksam führen will, sollte offen für Veränderungen sein und in der Lage, schnell auf sie zu reagieren, um das Team sicher durch unsichere Zeiten zu navigieren. Flexibilität in der Herangehensweise und die Bereitschaft zur kontinuierlichen Anpassung an neue Anforderungen sind zentrale Faktoren einer agilen Führung. Diese Offenheit für Veränderungen geht Hand in Hand mit der Erkenntnis, dass Expertise in vielen Bereichen bei den Mitarbeitenden liegt. Eine agile Führungskraft erkennt den Expert*innen-Status ihrer Mitarbeitenden an und delegiert Verantwortlichkeiten entsprechend der jeweiligen Kompetenzen, um eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen und gleichzeitig die Motivation sowie Selbstwirksamkeit des Teams zu fördern.

3. Lösungsorientierung und Kreativität: Diese Haltung ist für Führungskräfte im Jahr 2025 unerlässlich. Führungskräfte, die lösungsorientiert sind, suchen nicht nur nach schnellen Antworten, sondern regen auch die Kreativität ihres Teams an, um gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln und Herausforderungen proaktiv anzugehen.

4. Kommunikationsfähigkeit: Diese Fähigkeit ist der Schlüssel für erfolgreiche Führung. Sie umfasst nicht nur das Wissen über Kommunikationsprozesse, sondern auch die Fähigkeit, empathisch und transparent zu kommunizieren. Führungskräfte, die effektiv kommunizieren, fördern eine offene Atmosphäre, lösen Konflikte und schaffen ein produktives Arbeitsumfeld.

Diese Fähigkeiten ermöglichen es Führungskräften nicht nur, operative Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, sondern auch langfristige Beziehungen zu ihrem Team aufzubauen und eine Unternehmenskultur aktiv mitzugestalten.

Coaching-Skills in der Praxis

Coaching-Skills tragen dazu bei, dass Führungskräfte in der Lage sind, das Potenzial ihrer Mitarbeitenden zu entfalten und deren Eigenverantwortung zu fördern. Sie gehen über das traditionelle „Führen“ hinaus und verwandeln Führung in einen gemeinsamen, partnerschaftlichen Prozess, der auf Vertrauen und Kommunikation basiert.

Konfliktlösung

Führungskräfte, die Coaching-Skills beherrschen, können Konflikte nicht nur erkennen, sondern auch konstruktiv lösen. Wenn beispielsweise zwei Teammitglieder unterschiedliche Meinungen zu einem Projekt haben, kann die Führungskraft durch aktives Zuhören und gezielte Fragen das Verständnis für die Perspektiven der einzelnen Parteien fördern. Anstatt direkt einzugreifen oder Lösungen vorzugeben, moderiert die Führungskraft das Gespräch und unterstützt so die Beteiligten selbst zu einer Lösung zu kommen, die für beide Seiten akzeptabel ist.

Motivation und Anerkennung

Dank Forschung zum Thema Motivation wissen wir heute, dass der stärkste Motivator der intrinsische Wunsch ist, etwas zu tun. Deshalb kommt Führung weitestgehend ohne extrinsische Anreize oder Belohnungen aus, sondern arbeitet verstärkt, mit dem Erkennen und Wertschätzen individueller Stärken und der gezielten Förderung dieser. Ein Teammitglied, das sich in einem Projekt weniger sicher fühlt, könnte von der Führungskraft durch gezielte Fragen und Feedback bestärkt werden, etwa indem sie fragt: „Was läuft aus deiner Sicht gut, was könnte noch verbessert werden?“ und „Was brauchst du, um diese Verbesserung zu erreichen?“. So wird das Teammitglied ermutigt, selbst Lösungen zu finden und sich in seinem Tempo weiterzuentwickeln.

„Solange man selbst redet, erfährt man nichts.“ – Marie von Ebner-Eschenbach

Feedbackgespräche auf Augenhöhe

In traditionellen Führungsmodellen waren Feedbackgespräche oft einseitig und auf Fehlerkorrektur fokussiert. Heute ist ein Feedbackgespräch im besten Fall ein Dialog, in dem sowohl positives Feedback als auch Entwicklungsbereiche offen thematisiert werden. Sie könnte beispielsweise in einem Mitarbeitergespräch sagen: „Was hast du in den letzten Projekten als besonders herausfordernd erlebt?“ und „Wie hast du Lösungen gefunden, die dir geholfen haben?“ Solche Fragen laden ein, sich selbst zu reflektieren und erhöhen die Eigenverantwortung.

Die Balance zwischen Agilität und klarer Richtung

Coaching-Skills sind kein Zauberstab, der alle Herausforderungen der modernen Führung auf einmal löst. Besonders in der agilen Arbeitswelt, in der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gefragt sind, kann es schwierig sein, den Spagat zwischen der Förderung von Eigenverantwortung und der Wahrung einer klaren strategischen Ausrichtung zu meistern. Führungskräfte stehen oft vor der Herausforderung, die Balance zwischen der Integration kurzfristiger Veränderungen und Ideen und der langfristigen Ausrichtung auf Unternehmensziele zu wahren.

Durch klare Kommunikation, gezielte Fragen, aktives Zuhören und Förderung einer offenen Kommunikation können Führungskräfte dafür sorgen, dass das Team in die richtige Richtung steuert, ohne den Raum für Kreativität und Eigeninitiative zu verlieren. Der Schlüssel liegt darin, den Mitarbeitenden nicht nur die Freiheit zur Entfaltung zu geben, sondern sie gleichzeitig mit klaren Visionen und Zielen zu verbinden.

Impuls: Wann hast du zuletzt in einem Gespräch mit deinem Team den Fokus auf die übergeordnete Vision des Unternehmens gelegt und gefragt, wie sie ihren Beitrag dazu sehen? Durch solche Gespräche können Führungskräfte sicherstellen, dass die Flexibilität in der täglichen Arbeit nicht zu einem Verlust der strategischen Ausrichtung führt, sondern sich harmonisch in die langfristigen Ziele einfügt.

Die Herausforderung, Agilität und strategische Ausrichtung miteinander zu verbinden, erfordert nicht nur ein klares Verständnis der Unternehmensziele, sondern auch die Fähigkeit, die Entwicklung der Mitarbeitenden in diese Ziele zu integrieren. Indem Führungskräfte die richtigen Fragen stellen und aktiv zuhören, schaffen sie Raum für Kreativität, ohne die notwendige Richtung aus den Augen zu verlieren.

Wie du Coaching-Skills in deine Arbeitsprozesse integrieren kannst:

1. Reflexion über den eigenen Führungsstil:


   Nimm dir regelmäßig Zeit, deinen Führungsstil zu reflektieren. Welche Coaching-Skills nutzt du bereits? Wo gibt es noch Entwicklungsspielraum?

2. Selbstreflexion und kontinuierliche Weiterentwicklung:


   Hole regelmäßig Feedback von Kolleg*innen und Teammitgliedern ein – und nutze es gezielt, um dich als Führungskraft weiterzuentwickeln.

3. Lösungsorientierte Kommunikation im Führungsalltag verankern:


   Integriere Coaching-Skills wie aktives Zuhören, lösungsorientierte Gesprächsführung und offene Fragen in deine tägliche Kommunikation – in Einzelgesprächen wie in Teamrunden. So stärkst du Selbstverantwortung, förderst Perspektivwechsel und entlastest dich selbst.

4. Haltung der Offenheit:


   Entwickle eine Haltung, die Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance begreift – und deinen Mitarbeitenden Entwicklungsspielräume ermöglicht.

5. Kreativität und Problemlösung:


   Fördere kreatives Denken im Team, indem du eine Atmosphäre schaffst, in der neue Ideen willkommen sind und lösungsorientiertes Arbeiten unterstützt wird.

6. Wertschätzung und Empathie:


   Zeige durch authentische Anerkennung und empathisches Verhalten, dass du deine Mitarbeitenden siehst – und ihre Perspektiven und Beiträge wertschätzt.

7. Regelmäßige Weiterbildung und Austausch:


   Investiere in deine Weiterentwicklung im Bereich Coaching und Führung. Vernetze dich mit anderen Führungskräften, um voneinander zu lernen.

Die neue Führungskraft im 21. Jahrhundert

Die Rolle der Führungskraft hat sich in den letzten 20 Jahren grundlegend verändert. Was früher auf Kontrolle und Hierarchie beruhte, ist heute ein Prozess des Miteinanders und der gemeinsamen Weiterentwicklung. Coaching-Skills sind kein nettes Extra mehr, sondern eine Schlüsselkompetenz, die Führung im Jahr 2025 braucht.

Bist du bereit für den Wandel?

Führungskräfte von heute müssen mehr tun, als nur Prozesse zu verwalten – ihre Aufgabe ist es ihre Teams aktiv zu unterstützen und zu fördern. Coaching-Skills bieten die Grundlage für eine Führung, die nicht nur effizient, sondern auch empathisch und zukunftsfähig ist.

Die Kunst der modernen Führung liegt in der Balance zwischen Agilität und strategischer Klarheit. Coaching-Skills sind dabei ein unverzichtbares Werkzeug, um diese Balance zu meistern und gleichzeitig das Potenzial der Mitarbeiter*innen zu entfalten. Es ist wichtig, die eigenen Fähigkeiten kontinuierlich zu hinterfragen und sich immer wieder die Frage zu stellen:

Wie kann ich meine Führungskompetenzen weiterentwickeln, um die Richtung des Unternehmens klar vorzugeben und gleichzeitig Raum für kreative Entfaltung zu lassen?

Nimm dir heute noch einen Moment Zeit, um über deinen Führungsstil nachzudenken: Welche Coaching-Skills möchtest du gezielt weiterentwickeln? Tausche dich mit deinem Team aus und reflektiere gemeinsam, wie ihr Agilität und strategische Ausrichtung in eure tägliche Arbeit integrieren könnt. Es ist der erste Schritt, der die langfristige Veränderung ermöglicht.

Wenn du Unterstützung auf deinem Weg zu mehr Coaching-Kompetenz suchst, melde dich gerne für ein persönliches Gespräch. Gemeinsam können wir ausloten, wie dir Coaching oder Training helfen kann, deine Führungskompetenz weiterzuentwickeln.